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Por donde pasa LIVE NATION no crece la hierba

En 2011, la edición norteamericana de Huffington Post se hacía eco de la clasificación anual de empresas más odiadas de los Estados Unidos. Aquel año, como en los anteriores dos, se repitieron tres de las cuatro empresas finalistas. Dos de ellas, Comcast y Bank of America, apenas nos son familiares a quienes vivimos al otro lado del Atlántico. La tercera, sin embargo, ha pasado a ser un nombre ineludible para cualquiera que haya asistido a un evento en vivo en la última década: Live Nation Entertainment Inc.

En un momento en el que las tecnologías digitales nos permiten, en teoría, zafarnos de intermediarios o acortar distancias entre artistas y fans, la autoproclamada empresa líder del entretenimiento ha cercado el campo hasta convertirse prácticamente en el guardián de todo negocio relacionado al mundo del espectáculo. Y lo ha hecho no sin resistencia, pero sí con la lenta pero imparable caída de las principales competidoras del mercado.

Detrás de las fusiones, las concesiones y las adquisiciones de acciones mayoritarias barnizadas de un discurso que nos habla de una experiencia mejorada para fans, la multinacional hoy dirigida por Michael Rapino ha creado un imperio sobre cuyos dominios no se pone el sol. En el camino, un historial de agravios a fans y bandas que, todavía en 2019, sigue sin atajarse.

¿Cómo se consigue ser la empresa más odiada del mundo?

Hasta llegar a ser el omnipotente y omnipresente entramado en que hoy se ha convertido, Live Nation ha llevado un recorrido de lento pero estable crecimiento. Fundada en 1996 por Robert F. X. Sillerman, la entonces llamada SFX Entertainment fue consolidándose en la industria de los espectáculos en vivo hasta ser adquirida por Clear Channel Communications en el año 2000. Cinco años más tarde, la compañía adoptaría el nombre por el que la conocemos hoy. 

De ahí en adelante, todo han sido logros: contratos multimillonarios para gestionar todas las actividades de Madonna o Jay-Z, adquisiciones cada vez más ambiciosas, y el gran bombazo en 2010. Coincidiendo con el cambio de década, Live Nation unió fuerzas con la empresa de venta de entradas Ticketmaster. Junto a ésta, que era la que ostentaba el dudoso honor de las empresas odiadas, la compañía fusionada pasaría a llamarse Live Nation Entertainment Inc. (conocida por su nombre corto) y la operación la convertiría en la multinacional dedicada a espectáculos en vivo más importante del mundo.

Antes de que eso ocurriera, Ticketmaster ya había sido públicamente señalada en varias ocasiones. Es especialmente conocido el boicot que Pearl Jam lideró (y perdió) por los precios y gastos de gestión abusivos de la compañía. Cuando la fusión entre Live Nation y Ticketmaster se formalizó, las críticas fueron, como poco, duras. Figuras públicas como Bruce Springsteen advertían de las desastrosas consecuencias que esta “situación de cuasimonopolio” conllevaría para los bolsillos de fans cada vez más cabreados.

Con los años, el propio Springsteen ha terminado sucumbiendo también, si bien parcialmente. Aunque sigue resistiéndose a prácticas como la de los pases VIP o el golden circle, sus entradas se venden a través de una compañía que no parece dejar alternativas viables fuera de sus horizontes. La alternativa a no girar bajo el ala de Live Nation Entertainment Inc. (a partir de ahora, Live Nation) es, sencillamente, no girar.

Live Nation, rocking all over the world

Aquellos que califican la situación actual de “cuasimonopolio” apenas exageran. Como una mancha de aceite sobre el mapa, Live Nation ha metido mano en todos los continentes habitados, en prácticamente cualquier compañía que pudiera suponerles competencia en determinado país. Cuanto más abarca, más difícil es resistirla.

La web de Live Nation, que es relativamente transparente en este aspecto, muestra, de forma indirecta, la escalada global de la compañía a través de los años. En un goteo de noticias que empieza en 2011, se puede seguir el rastro de conquistas que la multinacional ha dejado tras de sí desde entonces. La lista de los países, eventos y actividades que abarcan sus compras da vértigo. Promotores en Dubái y Sudáfrica. La cartera de festivales completa de Union Events en Canadá.

En el mundo hispanohablante, la expansión ha sido similar. En Argentina, el gigante sin fronteras se hizo con la mayoría de acciones de DF Entertainment, una de las promotoras más grandes del país. En España, el primer paso lo dieron engullendo a La Iguana y Gamerco, compañías independientes de notable éxito. Después hicieron lo propio con Mercury Wheels. Cayó también Servicaixa. La última adquisición ha sido la de Planet Events, subsidiaria de otro monstruo (éste de la comunicación), PRISA.

El proceso se ha acelerado en el último par de años, y la web olvida registrar algunas de las últimas campanadas que ha dado. Una de nuestras visitas anuales inamovibles, la del Sweden Rock, se vio trastocada hace ya un par de años cuando Live Nation adquirió la mayoría de acciones de nuestro festival de referencia en Escandinavia. Y, como suele decirse, casi nada volvió a ser lo mismo.

Duros a cuatro pesetas

Las notas de prensa que acompañan a estas adquisiciones van todas cortadas por el mismo patrón. En ellas figuran la constatación de un trabajo conjunto continuado a lo largo de los años, la unión de fuerzas que supone la compra de la empresa y, finalmente, la promesa de que la empresa cooptada seguirá participando (“supervisando”) en las operaciones relativas a los eventos musicales.

Ignorando todas las leyes de la obviedad, estas “uniones” dicen construir colaboraciones estratégicas que benefician a las partes interesadas. Una afirmación tan obvia (¿no es precisamente ése el objetivo de un trato entre dos partes?), que precisamente por ser enunciada resulta sospechosa. Porque, si la oferta es demasiado buena para ser cierta, lo probable es que la letra pequeña esconda consecuencias perversas.

No cabe duda de que el acuerdo hará más ricas a las personas detrás de estas empresas cooptadas. Y también a los ejecutivos de Live Nation, más pendientes del dinero que de la música, las bandas o sus fans. Lo que no está tan claro es que se haya vivido una mejora en la calidad de las experiencias de la gente asistente. Más bien al contrario.

Tomemos por caso nuestro Sweden Rock Festival. En palabras de su CEO, la unión con Live Nation en 2016 ayudaría a mejorar el “contenido, servicio y seguridad” del festival. Es decir, mejoras en un producto que, sin necesidad de fusiones, no tenía para en su categoría y tamaño. Quizá temiendo que nadie se tragara el anzuelo, la noticia iba acompañada del anuncio de una banda -Iron Maiden- que, de no ser por “la buena voluntad” de Live Nation, nunca habrían podido contratar.

Pero no hay pacto con el diablo que no deje secuelas, y así el alma del Sweden Rock se ha visto dañada en sucesivas ediciones. Peores servicios, mayores aglomeraciones. Y en cuanto al cartel, éste está cada vez más estandarizado, y empieza a resultar imposible diferenciar al festival sueco de cualquiera de los múltiples que maneja Live Nation en Europa.

Las consecuencias

A casi nadie que dedique algo de dinero a la música en vivo se le escapan algunas de las consecuencias de la política de expansión de Live Nation. La primera, los precios. Como en una conversación multitudinaria en el que el tono y volumen lo establecen quienes hablan más alto, el techo de precios (aparentemente inexistente) lo pone quien más aprieta

En un régimen de competencia sana, podríamos quizá hablar de regulación de precios en la que ninguna compañía querría desmarcarse por lo alto ni tampoco vender a precio de dumping o pérdida. Pero, en la actualidad, Live Nation está presente en cada una de las piezas que completan el cuadro de la música en vivo, desde las bandas hasta las salas de conciertos. Por eso, la empresa puede alterar a placer los cachés, las tasas y los precios de los distintos actores involucrados, hasta dar con el margen de beneficio deseado. ¿Cuál es ese margen? El máximo posible.

Relación del precio de la entrada de pista por banda entre los años 1998-2017 (elaboración propia).

Así, tras años de constantes subidas (ver gráfico), en 2018 el público ha pagado, de media, un 8’3% más que en 2017. Tal y como Industria Musical expone, “ello supera los niveles de inflacción (sic) del continente. De los 105 festivales estudiados, fueron 44 los que congelaron precios, sólo 2 los que bajaron el coste y hasta 59 −suponiendo un 56,2% de la muestra− subieron los importes por ticket”. ¿A qué responde esa subida?

Una de las razones, se aduce, es que los cachés de artistas de primera línea siguen en ascenso. Ahora que -reza el mantra- ya no se venden discos, el dinero está en la música en vivo. Además, se dice, las cada vez más imponentes puestas en escena (pantallas, plataformas, fuegos artificiales) disparan los costes. Factores que explicarían parte del alza de precios de los últimos años, pero que seguiría dejando de lado un elemento determinante.

Live Nation aprieta pero no ahoga

En 2017, en pleno escándalo por el sistema de reventa que formaba parte del propio entramado de Live Nation, su CEO Michael Rapino dio, quizá de forma indirecta, algunas claves de su modelo para el futuro. Según Rapino, los precios deben seguir subiendo, “no del todo…pero tenemos que ver a estos artistas poniendo las entradas VIP y los asientos platinum…poner precios más realistas en las primeras filas, y cobrar menos en las de atrás”. 

Lo que Rapino quería decir entonces era que, tal y como el mercado de reventa demostraba, hay quien pagaría un precio mucho más alto que el originalmente establecido por unas entradas. Así pues, puestos a que alguien saque tajada, mejor que sea directamente su empresa. “No vamos a dejar que sea otro quien haga dinero, sentencia.

Es una lógica perversa, pero que han venido aplicando de distintas formas desde que la empresa abarca titulares. Una de ellas es la de los cargos adicionales por la venta de entradas (los odiados gastos de gestión), que han sido fuente de litigio en otros países y ha terminado incluso con condenas millonarias para Live Nation. En Estados Unidos y en Canadá, los cargos adicionales no son anunciados sino hasta el momento de completar la compra, lo que hace que el precio inicialmente anunciado y el que finalmente se paga sea sustancialmente distinto.

Otra de las estrategias seguidas por Live Nation es la de los precios escalados. Abriendo el abanico de precios, entiende la empresa, se acomoda la oferta a los distintos tipos de demanda. Lamentablemente, ello no ha contribuido a precios razonables en zonas menos deseables. Al contrario: los precios más bajos siguen tendiendo al alza a pesar de tratarse de asientos de visibilidad reducida. En el extremo más caro, “la experiencia fan” se obtiene, simplemente, pagando más.

Y si a la multinacional le funciona, es porque sus herramientas para la coerción son múltiples. No contentos con llevarse la mayor parte del pastel y haber torcido el brazo de artistas y promotoras, sus prácticas incluyen ahora cláusulas de exclusividad con los locales en los que se celebran los eventos. En Nueva York, su estrategia de tierra quemada había llegado al punto de amenazar a locales que vendían entradas a través de otras compañías ticketeras. El objetivo, más allá de las ventajas comerciales puntuales, está a largo plazo: eliminar todo rastro de competencia.

Ése es el actual estado de las cosas al que todo el mundo parece abonarse. Volviendo al Sweden Rock, su promotor jefe Martin Forssman reconoce que “la industria del entretenimiento está oscilando hacia [un mercado de] pocas y grandes compañías que contratan artistas para shows en muchos países y durante largos periodos de tiempo. En ese clima, una cooperación con Live Nation es el paso adelante definitivo”. Pero…¿qué hay ahí adelante, exactamente?

Camino hacia el festival único

El mercado de los espectáculos en vivo empieza a parecerse a un juego de mesa de estrategia de la que van retirándose cada vez más jugadores. La compra de varias empresas clave, igual que las piezas colocadas en lugares estratégicos del tablero, llevan a Live Nation hacia una victoria probable. Ticketeras, festivales, bandas, start-ups. Todo bajo un mismo paraguas que decida la oferta, la demanda, y los precios que rijan en la relación entre las dos variables. 

Quizá no es más que un reflejo musical de los tiempos que corren a nivel global. Live Nation es a los espectáculos en vivo lo que Monsanto a la comida de agricultura ecológica. Tras el discurso de una experiencia mejorada para los fans, hay un paquete de medidas de “lo tomas o lo dejas”. En la neolengua de Michael Rapino, adaptarse a los diferentes tipos de fans significa clasificarlos según su nivel adquisitivo. Ser realista significa aceptar que la música en vivo no es un derecho, sino un privilegio. En estas circunstancias, unos gastos de gestión desorbitados o una reventa concertada son el menor de nuestros problemas.

Hasta ahora, el radio de acción de Live Nation ha dejado fuera de su influencia a las salas de aforo pequeño y mediano, a las bandas con menor proyección internacional e incluso a algunas ticketeras que sobreviven manteniendo un perfil bajo. De cara al futuro, y si la respuesta no es contundente, lo previsible es que las políticas agresivas de la multinacional terminen por arrasar el paisaje musical hasta hacerlo todo homogéneo. Hay, sí, muchos focos de resistencia, pero allá por donde el caballo de Rapino pasa, sabemos que no vuelve a crecer hierba.

Julen Figueras
Apasionado de la música, de la política, y todo lo que las atraviesa. Aunque el rock pueda con todo, disfruto tanto con el soul como con el blues, con el metal como con el pop. Abogado del diablo. Defensor de pleitos pobres. Todavía empeñado en encontrar esperanza en el rock y en la palabra como armas para la subversión.
Si no quema, no es arte.

También escribe sobre música y feminismo para Pikara Magazine.
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